一、部门管理：
1、制定年度计划、季度计划、月度计划：
- 年度计划：对明年进行预估，制定明年要完成的一些项目计划；
- 季度计划：对下个季度的项目制定一些时间节点，并制定粗略的开发计划；
- 月度计划：对下个月的项目任务制定详细的开发计划，并安排到人；
并邮件发送总经理(上司领导)
2、招聘团队成员：
编写岗位要求，提交招聘流程，交由人事搜索简历；
筛选人事发的简历列表，选出比较合适的候选人，并用电话预约面试时间；
- 一面：由开发组长+1个开发人员进行现场技术一面，专问技术类问答，并填写面试结果，不符合要求的明确告知哪些不符合，并表示歉意，表现平平的，进入候选，先让回去等通知，表现突出的进入第二轮复试。
- 二面：由技术经理进行二面，适当问一些比较深入的技术问题+常见人事问题(离职原因，是否能接受加班等)，不符合要求的明确告知哪些不符合，并表示歉意，表现平平的进入候选，可以让回去先，表现突出则进入一些常见人事问题(最快何时到岗等)，最后由人事经理进行终面，主要是谈薪资。
3、培养阶梯技术的团队：
对嵌入式、Android、iOS、web前端、后端五端都培养若干名初级、中级、高级、资深开发工程师，中级占多数，高级与初级占少数，资深最少，并任命技术与综合能力最出众的人担任开发组长，协助管理团队。
4、制定技术职位晋升制度：
针对嵌入式、Android、iOS、web前端、后端五端不同的技术要求，制定初级、中级、高级、资深、专家各级别的技术要求与工作年限，每年对部门成员进行评级，达到另一水平的，给于晋升，并且发放对应级别的薪资。
5、绩效管理：
每个月进行绩效考核，70%部分为项目相关，30%为综合能力相关，其中由项目经理打分占30%，技术经理占70%，项目为当月迭代上线的版本。通过对该员工开发任务的一些表现进行打分，卓越、优秀、良好、合格、不合格。
70%项目部分用bug占比率、上线重大事故率、任务延期率等计算出每个人的分值。
30%就以员工平常的一些团队合作、做事的主动性、责任心、沟通等方面评分。
对于绩效差的员工要给于鼓励与帮助，争取将绩效提升上去。
6、评定优秀员工：
根据整年的每月绩效考核结果以及综合表现，评比出本部门表现最好的员工，在年会上公开表扬，并额外奖励一定的奖品。并且每年的涨薪优秀员工将作为首要考虑对象。
7、淘汰特别差的员工：
对于无责任心，经常延期或完不成的员工(要确定分给他的任务和他的能力匹配)，并且经过反复沟通(3次以上)，都无效的，继续我行我素的，可以考虑淘汰掉。当然态度好，一直努力的应该继续留下鼓励成长。
8、汇报周、月、年工作：
每周记录部门的工作进度，汇报或发邮件给总经理(上司领导)；
每月总结与记录本月完成的功能迭代，以及未完成部分(在得知要延期时一定要提前告知延期原因，如人手不足或者别的原因)，汇报或发邮件给总经理(上司领导)；
每年总结本年部门完成的所有工作，阐明好或不好的地方，在年度会议上汇报给总经理(上司领导)+老板，以及其他一些同级同事。
9、定期组织技术分享：
制定技术分享人员名单，级别高的人先分享，并且次数多一些，级别低的次数少点，循环轮流分享技术心得，主要为了提高团队成员学习主动性，以及演讲口才。
10、定期组织团队活动：
每隔几个月，组织整个部门的人，出去聚聚餐或者野外旅游，比如爬山。
11、推进成员的电脑配置：
如果发现当前电脑配置已经不足以支持快速开发任务时，则需要跟公司提出采购新电脑，加速开发效率。
12、定期召开部门会议：
会上传达部门的近期工作任务与远期任务，并多让部门成员多发言，有利于及时发现部门内存在的一些问题。
13、多和团队成员沟通：
可以平时吃饭时，和团队成员一起出去，随便聊聊，能及早发一些存在的问题，比如A下属情绪低落，因为觉得自已工资太低，想要加薪，又觉得不太可能，然后纠结着要直接跳槽还是提加薪。真等员工自已提离职时再挽留，基本是不可能了，外面给的薪水永远比公司允许的加薪幅度更高，提前发现可能就避免了人才的流失。
14、技术预研与培训：
平常需要主动学习与研究一些新的热门的技术，如果发现新技术比现在用的更合适项目时(更高性能，更快捷)，需要技术经理自身研究透彻，并及时培训团队成员，让项目用上最合适的技术。
二、项目管理：
1、需求采集+分析(技术经理+产品)：
从公司内外采集不同的客户需求，进行整理分析，最后得到真实详细的需求清单；
2、需求原型转化(产品)：
将需求清单的所有内容进行转化，绘制出原型图初稿。
3、需求原型评审(技术经理+产品)：
组织需求评审会议，叫上各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长、UI设计师、测试、运营、客户(可增加一些重要的客户进行远程电话旁听或视频会议)，对不合理的地方进行记录，事后统一修改，期间如不满意可组织多次评审会，直到原型定稿；
4、需求原型讲解(技术经理+产品)：
组织需求讲解会议，叫上各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长以及相关开发人员、UI设计师、测试，对需求点进行详细的讲解，直到相关人员理解为止；
5、UI评审(技术经理+UI设计师)：
组织UI评审会议，叫上产品、各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长以及相关开发人员、测试、运营、客户(可增加一些重要的客户进行远程电话旁听或视频会议)，对不合理的地方进行记录，事后统一修改，期间如不满意可组织多次评审会，直到UI定稿；
6、设立各端时间节点(技术经理)：
根据需求与UI，进行总工作量评估，与部门内各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长沟通，先定后端的时间节点(API文档给出时间、联调时间、提测时间，再定Android、iOS、web前端的联调时间、提测时间，最后定下整个系统的上线时间，一般测试环境通过后，第2天上生产环境；
7、制定详细的开发计划(技术经理)：
分割功能模块，每个任务以0.5/天为最小单位，分配到每一个开发者，分配时需要根据开发者职位级别进行难易度分配，尽量做到公平公正，组织会议让每一位开发者都清晰的知道自身的任务，最后将开发计划发邮件通知总经理(上级领导)、产品、开发组长以及相关开发人员、测试、运营。
8、测试用例评审(技术经理+测试)：
测试用例评审，叫上产品、各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长以及相关开发人员，对不合理的地方进行记录，事后统一修改，期间如不满意可组织多次评审会，直到测试用例定稿；
9、开发进度管控(技术经理)：
在JIRA或Teambition上建立任务列表，每项任务都有对应的截止时间与开发者，每天下班前半小时组织站立会，对照任务列表，完成的打勾，未按时完成的要说明原因，记录在案(绩效考核)，同时定下最晚完成期限；
10、冒烟自测(技术经理+开发组长+开发者)：
在每端到提测的前一天由开发组长打包，进行组内冒烟自测，未通过的及时改正，到提测当天仍未通过冒烟自测的，相关开发者记录在案(绩效考核)；
11、提测(技术经理)：
在规定的当天，通过了开发环境的冒烟用例， 技术经理负责将web前端+后端部署到测试服务器，将测试环境的APP安装包上传到蒲公英，并分别发前后端测试环境-提测邮件，发测试经理、相关测试，抄送相关开发者，产品、UI设计师，然后由测试开始验证测试环境的bug；
12、上线(技术经理)：
测试环境所有的bug都解决了(可遗留一些轻微的)，由测试发出测试环境通过的测试报告，技术经理负责将web前端+后端部署到生产服务器，将生产环境的APP安装包上传到蒲公英，并分别发前后端生产环境-提测邮件，然后由测试开始验证生产环境，分两步：一是用上个版本的APP验证新上的后端，二是用新的APP验证所有前后端功能流程。待生产环境所有验证通过后，测试发出生产环境通过邮件，Android端需要打多渠道包，在验证通过后由技术经理上传到各大应用市场，iOS端由技术经理上传到AppStore；
13、推广(运营)：
在APP+web前端+后端上线后，由运营采用一些线上+线下方式对整套系统进行推广。